创新力已经成为中国企业的CEO们，尤其科技企业的CEO们，重点关注的头等大事之一。但对于创新文化，大家的理解，关注度和投入力度则存在诸多差异。在CEO们心目中，“文化”对比财务数据似乎要玄乎很多。在前面再冠以高大上的“创新”字眼，更难免让很多人犯晕。人力资源官（包括“首席人力资源官，人力资源副总裁，总监，经理和战略伙伴”）作为CEO的战略伙伴，往往肩负着文化变革的神圣使命。在一个渴望提高创新力的企业中，人力资源官如何在创建创新文化方面不辱使命？笔者作为人力资源专业人士，基于在科技企业中领导建设创新文化的经验，谨分享一些感悟。
　　创新文化是一个企业弃旧扬新，生生不息的血液
　　按照《福布斯》杂志的定义，创新力的关键要素包括：人才，管理，企业哲学。实际上，其中最核心的部分是贯穿于这三者之中的创新文化问题，也恰恰是企业可以通过努力改变和建立的东西。首先我们需要在企业中对创新文化形成共同的理解。据笔者经验，要在企业中向那些整日为商业竞争忙碌的CEO和管理团队讲清楚什么是创新文化，我们恐怕需要用很俗的方式表达：“创新文化就是要看咱们企业内部的硬环境和软环境，明规则和潜规则，以及领导者们的言谈举止，所思所想，有没有从真正意义上崇尚创新和鼓励冒险”。
　　创新文化是企业不断创新的原动力，也是创新人才得以施展拳脚的生态空间。要准确的认识创新文化，还需要了解以下几点：
　　1.创新文化就是要把“创新意识和冒险精神”渗透到组织文化的各个层面。这些文化层面包括：第一层面：企业核心理念，战略，组织架构，规章，榜样等可见部分；第二层面，员工的诠释判断和情感与感觉层面这一不可见部分；第三层面，员工的实际行为层面这一可见部分。
　　2.创新文化是企业的一种修炼。它的建立并非一日之功。规模较小的科技企业可能只需3-5年，或者7-8年时间，传统企业则需漫长的时间，完成文化之上述各个层面各个要素的嬗变和同步，使得每一个环节都散发出创新的活力。
　　3.从长远而言，创新成果和市场认同是创新文化的重要标志，创新文化也由此给股东和社会创造价值。
　　4.从短期或局部阶段来看，一个创新文化极强的企业也可能出现“不景气”情况。它和研发投入，新产品上市，市场荣誉及价值有时未必同步。但在这样的企业，即便面临产品被颠覆，模式被刷新等危机，其内部创新的力量依旧如“乌云深处的闪电”，涌动着刷新一切的力量。这种企业往往受到那些高明的投资者青睐。
　　创新文化的目标是人力资源工作的坐标系与着眼点
　　通常认为，创新文化需要建立在以下六个支柱上：
　　1.价值取向：它决定我们工作中的优先级和决策方式，具体反映在公司如何支配时间和金钱。真正崇尚创新的企业会在支持创业，推动创造，和鼓励不断学习方面大力投入。
　　2.员工行为：这主要指员工在创新方面的行为表现。领导者愿意扶持新的更优的产品，取代旧的劣质的产品；用生动语言向员工描述美好未来，并鼓励员工打破清规戒律。员工以支持创新为荣，主动克服各种财务，技术以及个人的困难。
　　3.公司氛围：创新氛围培养敬业度和工作热情，激励员工挑战自我，走出舒适圈，调动学习热情，并鼓励独立思考。
　　4.资源：包括三个方面：人才，系统和项目。当然，人才，尤其是“创新领军人物”是最关键的，他们对组织的价值取向和氛围能产生巨大影响。
　　5.流程：是各种创新在形成和发展过程中所经历的步骤和路径。这包括我们所熟悉的“创新漏斗”，用以广征创意，并将创意一步一步转化为创新成果。
　　6.成功：创新的成功可以反映在三个层面上：外部，企业和员工个人。外部认可（如评选榜单）可能显示：在客户和竞争者中我们是多么具有创新力，以及创新是否为公司带来满意的财务回报。而从更泛的角度而言，成功能强化企业的价值观，行为主张和流程主张，这又反过来推动相应的行动和决策，比方：谁该获得嘉奖？该招募哪些人？那些项目的优先实施？
　　上述每一支柱，以及支柱上的每一个维度，都和人力资源职能的使命与流程息息相关，都是人力资源的挑战。事实上，人力资源官是企业文化变革的当仁不让的首席变革专家，是仅次于CEO的主要倡导者和推动者。人力资源官需要确保CEO的文化愿景落到实处，创建创新文化的目标就是人力资源官的职责所系。