HR为何“重要但不紧要”?

　开篇之初，我先请各位闭目沉思一下各自单位的人力资源管理(HR)究竟如何。

　　一方面，只要是说起人力资源管理，诸如“人是企业最重要、最宝贵的资源”、“企业竞争归根结底还是人才的竞争”、“只有员工满意，才有让顾客满意”、“企业管理说到底是人的管理”、“让员工与企业同呼吸，共命运”，“以人为本”，“人尽其才”，“唯才是举”等写在企业简介、员工手册、规章制度里的价值理念就会接二连三地浮现在大家的脑海，人力资源管理似乎重要得无以复加。

　　另一方面，与说在嘴上的人力资源管理形成强烈反差的是广大的业内人士，除了每天疲惫不堪于考勤、做工资表、开人事调令、办理员工入职和离职手续、签订劳动合同、缴纳社保、去人才市场招聘、统计绩效考核表，或至多搞一些简单、初级的培训外，其实很少有机会把时间花在真正意义的人力资源管理上，像战略规划、企业文化、岗位分析和描述、员工培训、职业生涯设计等。

　　的确，一个“重要但不紧要”的人力资源管理怪状不但广泛存在于中国企业，而且在欧美企业也并不鲜见。

　　这其中的原因非常复杂，主观和客观兼而有之。

　　首先从客观的角度讲，第一是缺少稳定的经济基础。

　　众所周知，现代意义上的人力资源管理不但最早出现于欧美，而且也是欧美企业的生态演绎到一定程度的产物。

　　这个程度应该是：生产力水平已经得到大幅提升，全社会的物质供给相当丰富，终端消费者的主流需要不再处于马斯洛需要模型的中下层，开始向中上层转变。企业的市场营销之道因而再不能仅仅依赖大规模生产，依赖成本和质量，而是需要紧扣市场细分、服务、品牌、文化、个性、体验、价值、创新等主题词。

　　很显然，为切合如此的企业生态，员工个人潜力的发掘，员工主观能动性、创造性的发挥就必须变成企业发展的重中之重。或者换言之，在左右企业发展的诸多要素中，人的重要性开始超过厂房、机器、原辅材料和资金，与早期的企业生态相比，有了质的飞跃。

　　籍此反观大多数的中国企业，由于总体上还处于工业化的进程中，贴牌加工、低端制造、初级服务、低技术含量、低附加值、竞争能力弱还是涂写在他们身上的鲜明标志。

　　犹如欧美早年的资本家们，这类企业老板内心真实的想法难免是，一则，物质资料的投入远比人来得重要，“四条腿的动物难找，两条腿的人满大街多的是”。对低技能的一线操作工，主要靠严格的监督和处罚来增加产出，对为数不多的中、高层管理，自己每天看得见、摸得着，一清二楚，人力资源管理不过是多此一举。

 

　二则，企业经营的目标主要是赚钱，赚尽可能多的钱。因而他们最在意的是销售，销售是为他们赚钱的部门，是利润中心，只要想办法调动了销售人员的积极性就万事大吉。至于其他部门，都是靠他们吃饭，是成本中心，相应的人力资源管理则是发展的后话，可以放一放，等到有了条件再说不迟。

　　这在一定范围内也难怪他们，君不见即使在首倡人力资源管理的欧美企业，而且是高、富、帅的金融服务企业，不也是一遭遇金融危机，过去那些甜蜜蜜的人力资源管理理念就现了原形，不也一样存在着大量的，毫无商量余地让员工走人的现象吗?所以，不妨借句邓小平的话，“发展是硬道理”呀!人力资源管理概莫能外。

　　当然了，话也得说回来，骨子里头这些企业老板虽然可以将人力资源管理暂时搁置在一边，但面子上还是要说的。不但要说，而且要多说，要说的贝分比别人高八度。反正咱中国自古就是“打死人偿命，哄死人不偿命”，说说不要紧;反正只是说说而已，又不要花一分钱，不说白不说;反正大家都是半斤和八两，别人都在说，如果我不说，岂不显得自己老土、自己跟不上趟么?

　　于是，表面上，你说、我说、大家一块说人力资源管理重要。

　　于是，事实上，人力资源管理“重要但不紧要，甚至于不要”。

　　第二是缺少必要的制度管理基础。

　　迄今为止，由于就中国企业的主流而言，无论国有、民营，还都是人治，还都是凡事由老板，或一把手的领导随心所欲地说了算;一会这样说，一会那样说;对张三这样说，对李四那样说;说来说去，总没个准，因而，有效的人力资源管理自然无处立足，无从谈起。

　　比如，培育企业文化就离不开制度管理的支撑，离不开用有效的制度去体现相关的文化理念，否则，光是嘴上讲，要关心员工、爱护员工，一到实际的操作层面，就连个影子都没有，或者只是心血来潮时，偶而在个别员工身上表示一下，然后，没了下文。

　　又比如搞绩效考核、员工培训、晋升奖惩都同样需要制度管理的支持，需要靠制度进行严格的约束。不然，年头上讲绩效考核怎么、怎么重要，年尾上早就忘得一干二净;年头上讲只有绩效考核在二等以上，才有资格被列入晋升的范围，年尾上又完全是另外一个做法。

 

其次从主观的角度讲：第一是老板的认识不到位。

　　人们通常以为，企业内的HR难以发挥作用的主要原因是老板不重视人才。我的观察正好相反，恰恰是因为老板们太重视人才的作用了，员工的招募、员工的工资、员工的调配无不关系到企业的生存，所以要亲自抓，不肯放权给人力资源管理部门，结果造成了他们的有名无实，只能是一个事实上的执行者。

　　但是，我在这里需要强调的是，老板知道人的重要性是一回事，老板能够准确而完整地理解人力资源管理并顺势而为则又是另一回事。毋庸讳言，绝大多数的中国企业老板，特别是中小民营企业老板所谓的人力资源管理还相当简朴而偏颇，还大致局限于三点，亦即：能不能做事?会不会忠诚?工资高不高?

　　第二是HR的能力不到位。

　　仅管“人事部”在中国企业界早已被“人力资源管理部”所取代，仅管人力资源管理早已成为各大学、培训机构的一门显学，仅管号称的人力资源管理专家、大师早已满天飞，但几乎如同老板们的情形一样，真正能完整而准确地理解人力资源管理的从业者还相当稀缺，更不要说切实秉持人力资源管理的理念去知行合一，去有所作为了。

　　一个优秀的人力资源管理从业人员起码要具备三个层次的能力，全面的理论认知，理论联系实际，巧妙的营销。时常听HR们不停地抱怨老板、抱怨其他部门的同事，就是不抱怨自己。自己方案的优劣先撇开不谈，就算你有一个切实可行的方案也只是第一步，你还得有能力向老板和同事推销，有能力让他们喜闻乐见才行。

　　很遗憾，这最后一条一直被HR们所忽视。